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（上接08版） 中國紅基會：總收入5.7億元 總支出5.49億元 中國紅基會20多年來，在2008年汶川地震、2010年玉樹地震的兩個特殊年份，社會捐贈曾一度達到峰值，2017年，再次創(chuàng)造了常態(tài)化募捐籌資的最好紀錄。 中國紅基會2017年年初制定的籌款目標為3.75億元，籌款總收入為5.7億元，其中捐贈收入為3.35億元，國家彩票公益金收入為2.15億元；總支出為5.49億元，其中捐贈支出為3.1億元，占捐贈收入的92.5%，彩票公益金支出為2.15億元。這是中國紅基會自成立20余年來常態(tài)化募捐籌資的最好紀錄。2017年，基金會的投資收益則為2120萬元。 在互聯(lián)網(wǎng)籌款方面，中國紅基會副理事長劉選國告訴記者，2017年，中國紅基會加大了互聯(lián)網(wǎng)籌款團隊的建設(shè)力度，對合作的網(wǎng)絡(luò)籌款平臺進行拓展，與支付寶、輕松籌、騰訊公益、新浪微公益等互聯(lián)網(wǎng)平臺建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2017年，最大的支付渠道為輕松籌，占總籌款的48%，捐贈比數(shù)最多的是支付寶。2017年互聯(lián)網(wǎng)籌款中的個人捐贈筆數(shù)增加了近5倍，參與人數(shù)達385萬人次，籌款額達2845.55萬元。 在企業(yè)籌款方面，2017年中國紅基會新增捐贈金額超10萬的企業(yè)達67家，企業(yè)籌款達3.07億元。“多年來，中國紅基會通過聯(lián)合企業(yè)設(shè)立專項基金或開展專項公益活動模式，提升和鞏固了一大批長期公益合作伙伴?！北热缟虾Ｍㄓ梦辶?、合生元、廣汽豐田、伊利集團、河北養(yǎng)元智匯、比亞迪等。此外，以“保護生命與健康”核心使命為主體的醫(yī)療救助和健康干預(yù)項目與一大批國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)形成公益合作伙伴，如：拜耳醫(yī)藥、阿斯利康、強生等。 “在互聯(lián)網(wǎng)籌款方面，中國紅基會通過組織全國紅十字系統(tǒng)首屆眾籌扶貧大賽，創(chuàng)新博愛家園生計項目模式，形成‘互聯(lián)網(wǎng)+扶貧’新模式；上線‘紅方舟’手機APP，啟動大病救助系統(tǒng)二期開發(fā)，拓展人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)應(yīng)用，打造了‘互聯(lián)網(wǎng)+救助’的新模式，并嘗試與其他基金會聯(lián)合開展網(wǎng)絡(luò)籌款等。”談及2017年在籌款方面中國紅基會采用的新“招數(shù)”，劉選國告訴記者。 除了在互聯(lián)網(wǎng)籌款方面進行了創(chuàng)新和嘗試外，中國紅基會同樣注重基金會的內(nèi)部管理改革。據(jù)中國紅基會常務(wù)副理事長兼秘書長孫碩鵬介紹，中國紅基會將內(nèi)設(shè)機構(gòu)劃分為業(yè)務(wù)板塊和支持板塊，在業(yè)務(wù)板塊，組建了11個項目中心，直接對接項目、直接開展籌資和客戶維護。在支持板塊，除了人力資源、財務(wù)管理、法務(wù)和風(fēng)控部門外，信息化方面增設(shè)了公眾資源部、信息技術(shù)部，引入?yún)^(qū)塊鏈和人工智能技術(shù)，對新工具、新技術(shù)都進一步提升敏感度和對接能力。同時加強了品牌傳播，在人力資源管理方面，將紅基會打造成能成就員工一生的創(chuàng)業(yè)平臺。績效管理上，實行激勵一線政策，重視支持板塊，其績效為業(yè)務(wù)部門績效的加權(quán)平均值。 中國扶貧基金會：捐贈收入5.8億元 捐贈支出4.7億元 中國扶貧基金會的籌款額近年來也是穩(wěn)步攀升，2017年的捐贈收入攀升較為突出。 中國扶貧基金會2017年年初制定的籌款目標為4.1億元，2017年捐贈收入為5.8億元，捐贈支出為4.7億元。通過互聯(lián)網(wǎng)平臺籌款近2.46億元，超機構(gòu)籌資總額的40%，通過“99公益日”籌款6577萬元。 據(jù)中國扶貧基金會副理事長兼秘書長劉文奎介紹，2017年在企業(yè)籌款方面，捐贈額超1000萬元的企業(yè)達7家，分別為中國石油、三星、恒大、一汽大眾、民生銀行、中國石化和郵儲銀行。美麗鄉(xiāng)村項目在2017年的企業(yè)籌款中取得的效果較為突出，從精準扶貧的十大工程之一的旅游扶貧出發(fā)，結(jié)合基金會多年的鄉(xiāng)村探索經(jīng)驗，順應(yīng)國家的方針政策和市場需求，從而進行設(shè)計和開展。2017年，先后有中國石油、中國石化、中國旅游集團等企業(yè)認捐，認捐金額達到7000萬元，其中2017年到賬4390萬元。項目自設(shè)立以來，先后惠及貴州省、陜西省、河北省、四川省、河南省、湖南省，共計6省12個國家級貧困縣3909戶15307人。 在互聯(lián)網(wǎng)籌款方面，2017年中國扶貧基金會拓展了互聯(lián)網(wǎng)籌款的平臺，其第三方平臺：阿里巴巴公益寶貝平臺、淘寶網(wǎng)店、螞蟻金服公益平臺、騰訊公益平臺，以及中國扶貧基金會基于微信支付自主研發(fā)的全民公益平臺和加油一起成長月捐平臺，讓適合公眾參與的愛心包裹項目、愛加餐項目、國際援助類項目（如在非洲埃塞俄比亞和蘇丹開展的微笑兒童供餐項目，在緬甸開展的胞波大學(xué)生助學(xué)項目）在這些平臺上均獲得了較好的籌資效果，收獲了近2.46億元的成績。 “99公益日”籌款方面，中國扶貧基金會參與籌款項目達373個，捐贈人次達97.14萬人次，籌款額達6577萬元。相較2016年“99公益日”從參與度到動員深度、從籌款量到捐贈人次都有了較大的提升。 談及中國扶貧基金會2017年籌款額大幅提升，采用了哪些新的“招數(shù)”，劉文奎告訴《公益時報》記者： 第一，大力開展月捐項目，培養(yǎng)捐贈人捐贈習(xí)慣，持續(xù)且有意識地做公益。通過小小公益?zhèn)鞑ス倩顒有麄鞴骓椖浚蚬姖B透公益意識，推出城鄉(xiāng)兒童一對一、日行一善等小額月捐產(chǎn)品，降低捐贈門檻，讓更多的人可以參與； 第二，積極響應(yīng)國家“精準扶貧”的號召的同時，聯(lián)合NGO、企業(yè)、項目縣、高校共同開展籌資動員； 第三，頂梁柱項目是我們今年比較“大動作”的一個創(chuàng)新項目，緊扣國家精準扶貧的戰(zhàn)略，針對項目縣建檔立卡戶家庭中的主要勞動力進行全覆蓋，為他們提供一份免費的專屬健康保險，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)直接進行線上投保、線上理賠，高效便捷、可跟蹤、全透明，捐贈人和被保人都隨時可以在支付寶上查詢保單和理賠信息。 訪談 《公益時報》：2017年紅基會總收入5.7億元，網(wǎng)絡(luò)籌款筆數(shù)比去年增加了近5倍之多，原因是什么？ 孫碩鵬：原因是多方面的。從外部環(huán)境來看，得益于慈善法對公益慈善事業(yè)的拉動；得益于政府向社會組織讓渡空間，比如彩票公益金購買服務(wù)項目；得益于紅十字品牌和公信力的修復(fù)，本質(zhì)上是公眾對我們這么多年來堅守保護人的生命與健康的初心的認同，因此引起了更多公眾的支持和參與。特別讓人振奮的是，我們看到小額捐贈日漸成為普通人的一種“消費習(xí)慣”，就像網(wǎng)購一樣隨時隨處發(fā)生——“無需崇高的參與”讓中國的慈善公益日漸進入人們的生活，成為一種常態(tài)。 內(nèi)部來說，首先是我們對主業(yè)的堅守得到了社會回應(yīng)和支持，形成了一批穩(wěn)定的支持者人群，而求助者本身也是傳播力量，一些捐贈正來自受助者的口口相傳。 其次，基金會內(nèi)部管理改革帶來的變化。2015年以來，我們進行了一次帶有根本性的內(nèi)部治理改革，就是沖破多年形成的“行政化”管理體制，實行帶有“公司化取向”的治理模式。這次改革是基金會的標志性事件，一周全部到位，如果不是人心所向，改革不會如此平穩(wěn)順利。 具體做法是，將內(nèi)設(shè)機構(gòu)劃分為業(yè)務(wù)板塊和支持板塊，在業(yè)務(wù)板塊，組建了11個項目中心，直接對接項目、直接開展籌資和客戶維護。在支持板塊，除了人力資源、財務(wù)管理、法務(wù)和風(fēng)控部門外，信息化方面增設(shè)了公眾資源部、信息技術(shù)部，引入?yún)^(qū)塊鏈和人工智能技術(shù)，對新工具、新技術(shù)都進一步提升敏感度和對接能力。同時加強了品牌傳播，比如，去年，我們將正好同一天的“世界紅十字日”和“世界微笑日”銜接起來，發(fā)起“愛微笑”大型公益倡導(dǎo)活動，讓以往帶有一種“悲情和崇高”感的紅十字運動“帶著微笑”走進普通公眾，取得了意想不到的效果，這是我們以前從沒有嘗試過的傳播方式。 在人力資源管理方面，我們的目標是將紅基會打造成能夠讓人干一輩子的干事創(chuàng)業(yè)平臺，這需要有“績效工資”、“五險一金”、“職業(yè)年金”等制度保障，更重要的是要強化人道主義文化精神的涵養(yǎng)，要把機構(gòu)員工都鍛造成為人道主義工作者，讓大家明白這是值得付出一生的事業(yè)，而不是一個“過客匆匆”的職場?？冃Ч芾砩希瑢嵭屑钜痪€政策，但對支持板塊同樣重視，他們的績效是業(yè)務(wù)部門績效的加權(quán)平均值。就是想告訴大家，業(yè)績不只是一個部門創(chuàng)造的，要增強大家的協(xié)作意識。 第三個重要原因，是我們對捐方合作伙伴的維護意識比原來更強了。 總的來說，機制活了、人就活了、事就多了、資源動員能力也就更強了。其實這種現(xiàn)代化組織治理模式，對于基金會來說是必須的，但是從過去的偏行政化的治理走出來，還是需要適應(yīng)。改革既然是人心所向、水到渠成，再回頭是不可能的。 |
皮地微笑(攝影：付春來)_b.jpg)
