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2017-11-21 來(lái)源 :公益時(shí)報(bào)??作者 : 鄭一秀
在歐美國(guó)家，咖啡是人們生活的必需品，充滿個(gè)性和情調(diào)的咖啡館在街頭隨處可見(jiàn)。在這種背景下，許多咖啡館將主營(yíng)業(yè)務(wù)與公益慈善作嫁接，進(jìn)行善因營(yíng)銷(xiāo)，可行性高，覆蓋面大。但在美國(guó)南加州區(qū)域，卻有一家叫Copa Vida的咖啡館，沒(méi)有將“善事”作為賣(mài)點(diǎn)。筆者采訪到Copa Vida創(chuàng)始人史蒂夫·張(Steve Chang)，解密Copa Vida隱藏的社會(huì)使命和經(jīng)營(yíng)智慧。
回饋社區(qū)是更高明的經(jīng)營(yíng)方式
1992年4月，洛杉磯一個(gè)法院的陪審團(tuán)判四名洛杉磯警察局警員無(wú)罪釋放。這四名警員在此前一段路人拍攝的錄像中，對(duì)超速駕駛的一名非洲裔出租車(chē)司機(jī)進(jìn)行毆打。這段錄像在當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)播出后，引起社會(huì)廣泛關(guān)注。在四名警員被判無(wú)罪釋放后的數(shù)小時(shí)內(nèi)，民眾上街抗議，隨后引起以非洲裔和拉丁裔居民為主的六日大暴亂，數(shù)千家商店遭到縱火、掠奪和破壞。這場(chǎng)暴亂中，有55人死亡，超過(guò)兩千人受傷，超過(guò)一萬(wàn)人被捕。
位于這場(chǎng)暴動(dòng)“風(fēng)暴中心”的是洛杉磯的韓國(guó)城(Korean Town)，約2200間韓國(guó)裔經(jīng)營(yíng)的商店在這次暴動(dòng)中遭到洗劫。年輕的史蒂夫親眼目睹了這一切的發(fā)生，他發(fā)現(xiàn)在這場(chǎng)暴動(dòng)中，大部分商店被暴徒砸了，卻有一些商店被社區(qū)的鄰里保護(hù)起來(lái)。產(chǎn)生這種對(duì)比的原因是后者平常注意造福自己的社區(qū)，他認(rèn)為這樣的商店是“精明的生意”(smart business)——回饋社區(qū)，與社區(qū)共同呼吸的商業(yè)才是能夠持久發(fā)展的生意。
因此，在創(chuàng)立Copa Vida之初，史蒂夫就把社區(qū)和顧客放在重要的位置。Copa Vida在西班牙語(yǔ)中的意思是cup of life，生命之源的意思。如同它商標(biāo)上寫(xiě)的“咖啡、茶、美食、生活”一樣，Copa Vida致力于把咖啡和咖啡館融入到人們的生活中，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
·讓咖啡館成為溫馨、友好的會(huì)客場(chǎng)所——場(chǎng)地圍繞著這個(gè)“會(huì)客”目標(biāo)裝修布置;在飲品方面，無(wú)論是入門(mén)級(jí)還是骨灰級(jí)的咖啡愛(ài)好者都可以定制自己喜歡的口味和制作方式。從環(huán)境到產(chǎn)品選擇都給顧客提供很高的舒適自由度。
·展示正宗的沖泡技藝，制作高質(zhì)量的咖啡和茶——采用專(zhuān)業(yè)品嘗機(jī)制，嚴(yán)選符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，編排和調(diào)制每一種茶和咖啡，從而展示出它的味道層次;面包是自家烘培的;為了可以全面控制菜品的質(zhì)量，餐單和制作方法盡量保持簡(jiǎn)單。
·服務(wù)于社區(qū)和全球環(huán)境——在社區(qū)里，為當(dāng)?shù)孛佬g(shù)家和音樂(lè)家提供展示和表演的機(jī)會(huì)，為生意人和創(chuàng)業(yè)者提供一個(gè)見(jiàn)面的場(chǎng)所;在世界范圍內(nèi)，給上游的原料供應(yīng)商支付公平的收購(gòu)價(jià)格，并相信環(huán)保意識(shí)和企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)有著相互促進(jìn)的關(guān)系。
關(guān)注咖啡價(jià)值鏈上游
然而，美國(guó)本土并不產(chǎn)咖啡(夏威夷除外)。實(shí)際上，世界范圍內(nèi)的咖啡大部分產(chǎn)自于南北回歸線之間的發(fā)展中國(guó)家，大部分來(lái)自非洲和拉丁美洲。
從很早開(kāi)始，就有人關(guān)注自己消費(fèi)的咖啡是否剝削了發(fā)展中國(guó)家的廉價(jià)勞動(dòng)力。1988年開(kāi)始的公平貿(mào)易標(biāo)志是全球農(nóng)產(chǎn)品中被廣泛使用的幾個(gè)標(biāo)志之一。公平貿(mào)易最大的特點(diǎn)是設(shè)置了最低收購(gòu)價(jià)格——在過(guò)去的二十年中咖啡收購(gòu)價(jià)走低的時(shí)候，公平貿(mào)易給農(nóng)民鎖定了一個(gè)能維持他們進(jìn)行可持續(xù)生產(chǎn)的收購(gòu)價(jià)格，保證農(nóng)民的生活水平，同時(shí)收取一個(gè)額外費(fèi)用或溢價(jià)，投資到社區(qū)、商業(yè)和環(huán)境的發(fā)展項(xiàng)目中。另外一個(gè)被廣泛使用的標(biāo)簽是雨林聯(lián)盟，得到該認(rèn)證意味著該農(nóng)場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境發(fā)展上都遵守了可持續(xù)的農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)旨在保護(hù)野生動(dòng)植物和棲息地、維護(hù)雇員權(quán)益和增益當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)發(fā)展。
就在越來(lái)越多人關(guān)注這些標(biāo)志的時(shí)候，史蒂夫卻認(rèn)為，各種各樣的標(biāo)志，認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)各不一致，單純依靠一個(gè)標(biāo)簽來(lái)做判斷一個(gè)產(chǎn)品是不是對(duì)社會(huì)有好處，是把調(diào)查的責(zé)任假手于人：“認(rèn)為買(mǎi)一個(gè)有認(rèn)證標(biāo)志的產(chǎn)品自己就足夠好了，是偷懶的行為。”他舉了一個(gè)例子，假設(shè)一個(gè)農(nóng)場(chǎng)為了得到更高的賣(mài)價(jià)從農(nóng)民合作社脫離出來(lái)，跟一個(gè)公司簽訂獨(dú)家供貨、“直接貿(mào)易”的合同。在一般的情況下，大家認(rèn)為直接從農(nóng)場(chǎng)進(jìn)貨對(duì)農(nóng)民來(lái)說(shuō)是好事，因?yàn)闇p少了中間的供貨商，農(nóng)民可以得到更高的收購(gòu)價(jià)。但是，若有一年收成品質(zhì)不好，收購(gòu)商沒(méi)有接受他們的產(chǎn)品，農(nóng)場(chǎng)將因?yàn)槿鄙倭宋ㄒ坏匿N(xiāo)貨渠道而遭受損失。在這個(gè)情況下，商家聲稱(chēng)的這個(gè)“產(chǎn)地直銷(xiāo)”的標(biāo)志是真實(shí)的，但卻沒(méi)有比農(nóng)民合作社更好地保護(hù)農(nóng)民利益的方式。因此史蒂夫認(rèn)為企業(yè)主們要切實(shí)了解供應(yīng)商的具體情況，在采購(gòu)中光憑一個(gè)標(biāo)簽去判斷是不夠好的。
為了滿足這一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，Copa Vida要經(jīng)過(guò)多次考察才能敲定一個(gè)供應(yīng)商。他們不僅挑剔品質(zhì)，更對(duì)農(nóng)場(chǎng)是否妥善對(duì)待自己的員工，是否存在壓榨勞動(dòng)力等現(xiàn)象進(jìn)行監(jiān)控。這些對(duì)上游供應(yīng)商的考察監(jiān)督無(wú)疑會(huì)增加運(yùn)營(yíng)成本。對(duì)于成本上漲他們的應(yīng)對(duì)方法是，做出最好的咖啡，讓消費(fèi)者愿意付高價(jià)買(mǎi)他們的咖啡。
國(guó)際咖啡組織在2006年一份報(bào)告指出，在主流的咖啡市場(chǎng)中，咖啡豆農(nóng)民所占總價(jià)值的比重從二十年前的30%降到目前的10%，而咖啡豆烘焙商的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率可以達(dá)到17%到30%。由于咖啡烘焙高度集中在四大公司，這個(gè)格局到今天恐怕不會(huì)有太大的改變。
能繞過(guò)烘焙商就能節(jié)省大量成本，于是，Copa Vida成立了自家的烘焙公司，從農(nóng)場(chǎng)直接收購(gòu)咖啡豆到自家的烘焙中心烘焙。通過(guò)垂直整合上游價(jià)值鏈，Copa Vida不僅穩(wěn)定了進(jìn)貨的成本，更重要的是控制了自家咖啡的品質(zhì)、確保供貨的農(nóng)場(chǎng)善待員工。
隱藏的社會(huì)使命
Copa Vida對(duì)自己烘焙和沖泡的咖啡品質(zhì)引以為豪。當(dāng)星巴克的一杯黑咖啡賣(mài)1.95美元的時(shí)候，Copa Vida的黑咖啡可以賣(mài)到3.25美元，并且店內(nèi)仍然門(mén)庭若市。
在分店布局方面，Copa Vida實(shí)行“中心輻射式”。Copa Vida的“中心店”包含咖啡和輕食，是給咖啡發(fā)燒友提供全套體驗(yàn)的旗艦店;“輻射店”是服務(wù)社區(qū)的常規(guī)咖啡館，不提供食物，只賣(mài)咖啡和茶。目前五家分店都布局在南加州。
Copa Vida提供早餐和午餐。早餐是以方便快捷的谷物類(lèi)為主，中午有以沙拉、湯和三明治為主的輕食。與對(duì)待咖啡一樣，Copa Vida對(duì)自己出品食物的味道和新鮮度也有很高的要求，而且隨著季節(jié)更換餐單和推出節(jié)日特餐。
除了把自己主業(yè)做好，Copa Vida還“不甘寂寞”地在自己所在的社區(qū)里組織不同活動(dòng)。比如邀請(qǐng)音樂(lè)人來(lái)店里表演、舉辦品茶班、書(shū)法課等。
史蒂夫?qū)镜膬羰杖脒M(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)劃，三分之一回歸社區(qū)支持公益，三分之一投入到公司的發(fā)展中，他作為企業(yè)的擁有者只取剩下的三分之一作為個(gè)人收入。在過(guò)去的幾年中，他們每年都會(huì)考察不同的慈善組織，選擇合作對(duì)象。在公司成立后將近四年時(shí)間里，合作過(guò)的機(jī)構(gòu)有Good Neighbors(埃塞俄比亞的清潔飲水項(xiàng)目)、洛杉磯兒童醫(yī)院和Oasis International(抵制販賣(mài)人口)。
當(dāng)問(wèn)及這些善事時(shí)，史蒂夫愿意分享，但Copa Vida從未用這一點(diǎn)來(lái)做宣傳。Copa Vida的顧客來(lái)自不同的背景，有各自關(guān)注的社會(huì)議題;顧客在消費(fèi)的同時(shí)會(huì)認(rèn)為自己有權(quán)主導(dǎo)這筆錢(qián)最后捐往何處。史蒂夫還是希望保留對(duì)公益組織選擇的獨(dú)立性。
在捐出三分之一凈收入以外，他們還組織了很多籌款活動(dòng)。以與洛杉磯兒童醫(yī)院的合作為例，他們?cè)谶^(guò)去的一年里推出了多個(gè)籌款活動(dòng)，形式包括把全天的所有或部分的收入捐贈(zèng)給兒童醫(yī)院，為兒童醫(yī)院舉辦宣講會(huì)、以兒童醫(yī)院為題設(shè)計(jì)飲品并把收入捐出等。
盡管做了方方面面的事情，史蒂夫還是強(qiáng)調(diào)，把產(chǎn)品做好才是最基礎(chǔ)的社會(huì)使命。作為一個(gè)虔誠(chéng)的基督徒，史蒂夫舉了這樣一個(gè)例子：“一個(gè)基督徒鞋匠不是靠著在鞋子上畫(huà)了一個(gè)小十字架來(lái)完成他的基督徒責(zé)任，而是靠做出最好的鞋子。”
不迷信社交賬號(hào)的粉絲數(shù)
Copa Vida無(wú)論在門(mén)店環(huán)境和出品質(zhì)量上都精益求精，但是當(dāng)你打開(kāi)他們的網(wǎng)頁(yè)和社交賬號(hào)，卻發(fā)現(xiàn)他們的網(wǎng)站的信息不經(jīng)常更新，社交賬號(hào)粉絲數(shù)也很不多。這樣的網(wǎng)絡(luò)形象跟他們營(yíng)造的年輕高端的氛圍相差甚遠(yuǎn)。
史蒂夫有自己對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的理解。他認(rèn)為，Copa Vida目前的規(guī)模沒(méi)有大到需要什么營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。相反，他非常注重每一位進(jìn)到店里來(lái)的顧客的消費(fèi)體驗(yàn)。采訪所在的星巴克的店員在一個(gè)半小時(shí)之內(nèi)中推著垃圾桶在筆者身后經(jīng)過(guò)了兩次，每次都發(fā)出了哐哐鐺鐺的聲響。他說(shuō)，這種情況在他的店里是不允許發(fā)生的。他對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)的每一個(gè)步驟和細(xì)節(jié)都研究到位，甚至規(guī)定店員要如何在收桌子的時(shí)候把垃圾收好才不會(huì)影響顧客的印象。他認(rèn)為一家咖啡館不同于網(wǎng)店，無(wú)論名聲再大，常來(lái)的顧客還是來(lái)自于所在的社區(qū)，所以他一點(diǎn)也不在意社交賬號(hào)上的蕭條。
同樣的，一個(gè)公司應(yīng)該根據(jù)自己的商業(yè)模式?jīng)Q定自己的營(yíng)銷(xiāo)策略，而不是盲目跟風(fēng)，越大越好。亞倫·迪卜(Allan Dib)在他的亞馬遜暢銷(xiāo)書(shū)《一頁(yè)紙的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃》(One-Page Marketing Plan)提到，在中小企業(yè)主做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候，常常陷入想要模仿一些公認(rèn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成功例子的誤區(qū)。亞倫指出，像可口可樂(lè)一類(lèi)的大企業(yè)有很高的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，可以地毯式無(wú)死角地投放廣告來(lái)轟炸消費(fèi)者，爭(zhēng)取最大的覆蓋率。但是中小企業(yè)資源有限，想要采取的同樣的營(yíng)銷(xiāo)策略往往是無(wú)效的。尤其對(duì)于實(shí)體店來(lái)說(shuō)，與其絞盡腦汁要成為“爆款”，還不如扎實(shí)做好產(chǎn)品和服務(wù)，爭(zhēng)取回頭客。
(據(jù)公益慈善學(xué)園)
■ 鄭一秀
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